用友财务软件助长城电器集团：离散制造管理“透明化”
2016-05-11 11:23:00 / 人气 / 评论 0
长城电器集团是一家以工业电器为主导，主 要生产智能、节能型工业电气，集研发、 制造、贸易、服务等功能于一体的大型民 营企业。
作为大型制造业企业，长城电器的产品有2 万 余种，零部件用量更是庞杂，要通过数据掌控全部 过程细节，还有制定符合自身的流程、规范岗位， 使责任透明化、清晰管理界限等，难度可想而知。 从物料的采购，生产车间的管理，到成品的加 工、检验，以及仓储、物流等各个环节所呈现出的 不确定性，导致了整个流程的管理所受制约变量增 多，依靠手工管理和经验，管理者几乎无法深入管 理细节中。 电气制造是典型的离散制造业，上信息化软件 的成功率大概只有15% 左右，远低于连续过程制造 业60% 的成功率，原因是最重要的生产部分没有动， 也不敢动。 长城电器的信息化改革，是紧密围绕行政、营 销、技术和生产四大运营主体展开的，现在已经成 功地迈出了第一步。 相对于连续性制造，电气制造业的特点就在于 原材料或零件来自原料加工、零件装配和整体组配 企业信息化建设的组织架构规划与实施思路 三类企业或者生产部门组成的相互关联配套的产业 链网络；生产的最终产品往往由多个零部件再经过 一系列相对连续的工序加工、组装和检测而成；生 产过程中产品与所需物料之间有确定的数量比例； 因此，材料的组织、采购与生产需求间的响应往复 繁杂而庞大，这也是信息化建设中，生产过程信息 流不透明的“重灾区”。
长城电器将利润中心设置为虚拟法人，并为利润中心间的交易设立交易价格，每个虚拟法人拥有 独立的账簿，既可实现各自独立核算，又可对外统 一报送报表；通过U9 系统，长城电器在一个法人 下设立多个二级利润中心进行管理，同时核算各个 二级利润中心的实际成本与考核成本。 具体实施时，从做顶层设计开始，长城电器的 信息化建设团队，着力把重点放在了关键的生产、 营销和行政的管理节点上。以建立集中规划化基础 数据管理平台为核心，以销售订单为牵引、加强了 对采购订单、生产订单和委外加工订单的流程管理； 以统一物料编码规则来规范生产管理系统特别是物 料的数据管理，重点加强了产品、物料在途管理， 清晰了货品的价值和去向；以财务一体化管理划分 责任、改造考核体系和成本核算方式，进而提升对 产品销售环节的快速响应。从而实现从订单、生产、 销售的“透明化”过程管理。 从技术指标上，长城电器加强了KPI 的设计 和选择，突出重点，兼顾流程，不面面俱到，否则 也会适得其反。同步推进，因为在这个过程中所以 环节都是相辅相成的。比如，要想提升制造环节， 那么采购环节、技术标准化的执行环节要跟得上， 才能够保证制造环节所出来的所有的数据的真实性 和准确性，从而能够判断生产制造环节改进的结果 好坏。
通过信息化改造的实施，长城电器初步建立了一套统一、规范、 科学和集成的集成信息平台，实现全新的应用模式和物料、财务 一体化管理，规范了全企业的业务流程，并提高了工作效率。 电气事业部的精益化改造，主要集中在生产线和物流系统的 改造。生产线方面，重点改造了DZ47、YCM1 等精益生产线，用 时7 个月。改造完成以后，DZ47 的生产周期从以前5 天出产品， 到现在当天就完成出产品，DZ47 日产能从原来的4.2 万极提升到 6 万极。物流方面，通过对电气仓库的规划，仓库面积利用率提高 了24.5%。
作为大型制造业企业，长城电器的产品有2 万 余种，零部件用量更是庞杂，要通过数据掌控全部 过程细节，还有制定符合自身的流程、规范岗位， 使责任透明化、清晰管理界限等，难度可想而知。 从物料的采购，生产车间的管理，到成品的加 工、检验，以及仓储、物流等各个环节所呈现出的 不确定性，导致了整个流程的管理所受制约变量增 多，依靠手工管理和经验，管理者几乎无法深入管 理细节中。 电气制造是典型的离散制造业，上信息化软件 的成功率大概只有15% 左右，远低于连续过程制造 业60% 的成功率，原因是最重要的生产部分没有动， 也不敢动。 长城电器的信息化改革，是紧密围绕行政、营 销、技术和生产四大运营主体展开的，现在已经成 功地迈出了第一步。 相对于连续性制造，电气制造业的特点就在于 原材料或零件来自原料加工、零件装配和整体组配 企业信息化建设的组织架构规划与实施思路 三类企业或者生产部门组成的相互关联配套的产业 链网络；生产的最终产品往往由多个零部件再经过 一系列相对连续的工序加工、组装和检测而成；生 产过程中产品与所需物料之间有确定的数量比例； 因此，材料的组织、采购与生产需求间的响应往复 繁杂而庞大，这也是信息化建设中，生产过程信息 流不透明的“重灾区”。
长城电器将利润中心设置为虚拟法人，并为利润中心间的交易设立交易价格，每个虚拟法人拥有 独立的账簿，既可实现各自独立核算，又可对外统 一报送报表；通过U9 系统，长城电器在一个法人 下设立多个二级利润中心进行管理，同时核算各个 二级利润中心的实际成本与考核成本。 具体实施时，从做顶层设计开始，长城电器的 信息化建设团队，着力把重点放在了关键的生产、 营销和行政的管理节点上。以建立集中规划化基础 数据管理平台为核心，以销售订单为牵引、加强了 对采购订单、生产订单和委外加工订单的流程管理； 以统一物料编码规则来规范生产管理系统特别是物 料的数据管理，重点加强了产品、物料在途管理， 清晰了货品的价值和去向；以财务一体化管理划分 责任、改造考核体系和成本核算方式，进而提升对 产品销售环节的快速响应。从而实现从订单、生产、 销售的“透明化”过程管理。 从技术指标上，长城电器加强了KPI 的设计 和选择，突出重点，兼顾流程，不面面俱到，否则 也会适得其反。同步推进，因为在这个过程中所以 环节都是相辅相成的。比如，要想提升制造环节， 那么采购环节、技术标准化的执行环节要跟得上， 才能够保证制造环节所出来的所有的数据的真实性 和准确性，从而能够判断生产制造环节改进的结果 好坏。
通过信息化改造的实施，长城电器初步建立了一套统一、规范、 科学和集成的集成信息平台，实现全新的应用模式和物料、财务 一体化管理，规范了全企业的业务流程，并提高了工作效率。 电气事业部的精益化改造，主要集中在生产线和物流系统的 改造。生产线方面，重点改造了DZ47、YCM1 等精益生产线，用 时7 个月。改造完成以后，DZ47 的生产周期从以前5 天出产品， 到现在当天就完成出产品，DZ47 日产能从原来的4.2 万极提升到 6 万极。物流方面，通过对电气仓库的规划，仓库面积利用率提高 了24.5%。
