BPR适应什么样的企业？
2013-06-20 16:05:00 / 人气 / 评论 0
十几年前，BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
作为当年最时麾的一项管理理论，自推出以后即得到了广泛的传播与推捧。但这项流程管理技术不仅深深的影响了管理界、理论界与教育界，其实也深刻的影响了MRPII升级上来的ERP领域。
作为舶来品，ERP系统对于中国的企业实质上还是蛮神秘的。但意在谋求短期内获得巨额暴利的国外ERP厂商，并没有对中国保留这项“最先进的技术”。
于是中国第一波ERP大潮在中国企业睁大了眼睛往外看时拉开了大幕，随即波澜壮阔的在神州大地上上演了一幕又一幕喜悲剧。
潮水退去，终于看清哪些人在裸泳。
在2000年前后，当市场与资本以看不见的黑手，借着IT泡沫破裂之际，给企业吹响了中场休息的哨声，中国ERP界怀着以先吃螃蟹的联想集团的经典名言：“上ERP是找死，不上ERP是等死"的心理纠结，开始了长达近十年的静默与反思。
正是这个让国外ERP厂商投机者以赚了盆满钵满之后迅速撤离或冷处理的关键十年，使得以财务软件起家的中国本土ERP厂商有了休养生息之机。
因此，正是BPR以其强悍的风格给了中国ERP市场一记响亮的耳光，清醒了崇洋媚外者半土半洋的梦呓，使中国本土ERP得以借”软件即服务”低调务实根植本土市场，通过做客户最信剌的朋友而蓄精养锐，发挥后发优势而能获得后来者居上的机会。
但时过境迁，不禁想到一个问题：什么样的企业应当BPR？难道是所有的企业？
最近在读1993年哈默和钱皮出版的《再造企业》（Reengineering the Corpration）一书中找到了答案：NO！
书中写道，必须明确企业重建的动机，选择好BPR的最佳时机。而通常选择进行BPR有下列三种情况：
①危急存亡之秋：企业陷入困境，营业额和市场佔有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机。
②持续衰退营业额及市场占有率仍维持领先，但获利逐年衰退，与竞争对手间距离不断被拉近。
③预占先机：预感到某些足以改变市场的竞争规则的作法，运用这些新科技、技术、服务或管理方式，进行流程重建，以占有竞争优势。
可以稍做分析：
1、其实就是死马当活马医，死了也不足惜。所以BPR不成，没人会问。BPR成功，那就是妙手回春！
2、后有追兵，即能越来越近听到对手的呼吸声。BPR若不成，则大势所趋，理所当然。若能克谐，则必然是大功告成。
3、感觉有点像近几年UFIDA的意思，感觉市场要大爆发，先布局，想先发制人抢占先机。这样的企业常常是高层不满意于企业的发展速度，一听说BRP是对企业业务流程进行根本上的重新思考，激进式的重新设计，能够在当前关键业绩指标方面获得巨大的改进，那不两眼只放光才怪。而这类企业似乎更应成功，因为骨子里它就想变，只是不知道如何变。那么，如果BPR不好也没关系，因为它是行业龙头，刚好可以做为示范样板工程，可以由更多的企业来买单。
总之，对于高风险高收益的一个技术，有点儿类似心脏手术，三类企业基本上都是不做不可，特别是前两者，第三者会有我不下去谁下去的情怀。
但总之，BPR并非针对所有的企业都适用，并非狗皮膏药可以包冶百病，什么企业都可以适用。因此，对于舶来品，还是要好好思量，不能简单的认为什么都是好的，包括天空上挂的。
