重庆客友科技有限公司—用友畅捷通重庆营销服务中心

价值点：

技术平台支撑：

用友NC6产品技术架构采用分层体系结构，平台支撑企业能够重新对软件进行配置，使软件的应用模型及功能与企业最新业务要求快速匹配，从而减少系统复杂性、跟随企业随需而变的目的。尤其适合建筑业企业的多行业多模式的项目管理特色、多层级管理的动态项目组合管理特色，NC6是您全面打造企业大数据共享平台的最佳选择。

业务平台支持：

用友建筑行业NC6解决方案涵盖项目管理、财务、资金、人力、采购、全面预算等一体化应用，覆盖项目全生命周期的过程管控体系。拥有项目全成本管控、财务业务一体化、预算管控、产业链协同、数字化决策、移动应用、5D建造等7大业务亮点，能帮助建筑企业高效实现从管理制度到信息化应用的轻松落地。

行业符合度：

• 完全符合特级、一级资质建筑施工企业集团管理模式和管理特点；
• 遵循国家建设工程项目管理规范，全面满足住建部特级资质信息化评审标准；
• 众多建筑行业一体化解决方案最佳实践；

概况：

用友建筑行业解决方案，定位于建筑施工领域，应用于大型集团企业的集团、公司、项目多层级使用。该方案覆盖建筑房建、路桥、公路、铁路、水利水电、工程设计、施工总承包、EPC/BT/BOT等多专业，同时满足不同细分行业的不同应用。基于多组织集团化应用，实现单组织经营向多组织协同经营转变，单项目转向项目群协同施工转变，加强集中管控，实现集团资源共享，信息协同，发挥集团企业的最大优势，实现利润最大化。

用友建筑行业解决方案覆盖项目管理周期全业务，主要包括：建筑应用客户化、建筑营销经营管理、建筑经济合约管理、建筑生产技术管理四大业务线，可与财务、资金、供应链、资产等集团管控业务实现无缝集成应用。

、建筑应用客户化：主要包括基础设置、项目规划；可以对系统中所有的公共档案进行设置初始化，便于集团化统一管理和后续的分析统计的维度一致。也可以对施工项目在施工前期的整体规划，包括参与的施工组织和各组织的任务，责任书。组织和任务支持多级分配。

2、建筑营销经营管理：实现对项目的投标、市场跟踪营销过程；对客户的服务过程进行管理；实现劳务管理的过程化。

3、建筑经济合约管理：实现对项目的承包合同签订、履约过程管理，到合同执行过程的资源组织、目标成本设定，进行项目成本的多维度核算及物资设备的全过程管理等。

4、建筑生产技术管理：主要实现进度、质量、安全、技术、环境、竣工等项目现场的全过程管控。

案例：

“中建五局，是全球最大的建筑地产集团、世界500强前80强——中国建筑工程总公司的骨干成员企业，目前主营房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资三大业务板块，年经营规模1000亿元以上，位居中国建筑业竞争力百强企业前5名、湖南省百强企业前7名。”今天，中建五局在自己的官方网站上，如此不无自豪地介绍自己。

不过，2002年底，鲁贵卿走马上任中国建筑第五工程局局长之时，这家公司却已濒临破产边缘。

过去的11年间，中建五局为何能做到，“经营规模从20多亿元增长到1000多亿元，利润总额从连年亏损到盈利20多亿元，员工收入连续10年年均增长20%以上”？日前，在接受21世纪经济报道采访时，中建五局董事长鲁贵卿道出了其中的“秘密”。

《21世纪》：中建五局今天的状况，与您11年前刚到任时相比，可谓天壤之别。您当初接手时，中建五局的“家底”，到底是怎样的？

鲁贵卿：有一个领导曾经总结说，中建五局是“先天不足，后天失调”。从1978年到2002年，中建五局经历了两个阶段：1978年到1991这十来年，主要是搞专业化经营，当时五局组建时国家给五局的定位是“机械化施工局”，就是主要搞土石方施工，修路、修桥。但是后来，国家分配的任务少了，所以，从1991年开始，就搞多元化经营，建筑业、房地产业、工业、贸易，基本上各个领域都占全了，甚至还搞了不少农场，但当时的全线出击，结果却是广种薄收。1995年之后，中建五局就开始走下坡路了，连续亏损了6年。我们下属的一个公司，甚至48个月发不出工资，个别困难职工到菜市场捡菜叶吃。现在讲这个故事，很多人都觉得不可能，但当时的确如此。

2002年底，我们这个班子上任时，面临的就是这样一个局面。怎么样把企业搞好，选择什么样的路很重要。

《21世纪》：那么，中建五局到底选择了一条什么样的“道路”呢？

鲁贵卿：企业管理，很多东西是相通的。决定企业成败的因素，当然有很多，但我认为有五个方面非常重要。一个是战略，战略清晰是前提，要选择一条什么样的路，往哪儿走，做什么事，目标是什么，这个首先要明确。第二个是文化，战略做主导，文化也要先行。第三个是机制。第四个是人才队伍。第五个是管理。在战略上，我们选了一条适合五局的路子，我们称之为“三化”，就是“区域化经营、专业化发展、精细化管理”。

首先就是区域化。我们原来有多个号码公司，有时候，为了接一个项目，一公司去，二公司也去，三公司也去，内部先竞争一通。为此，我们推进区域化整合，先后进行了11次内部组织机构的变革，解决了“同城竞争”的问题。

与此同时，我们还进行了10次专业化的整合，就是一类公司只有一个，比如，干土建有三公司，干基础设施有土木公司，干安装有安装公司，干装饰有装饰公司，干幕墙有幕墙公司。现在，中建五局内部没有两家同样的公司进行竞争，消除了“同城竞争”、“同质竞争”。这解决了什么问题？实际上就是，人力资源得到了有效利用，组织机构变少了，管理链条缩短了。过去11年，我们撤销了60多家机构。通过撤销、合并、裁减，提高了效率。这就是区域化、专业化，再通过加强管理，走精细化的路子，五局的面貌就逐渐改变了。

《21世纪》：2003年，中建五局就已实现扭亏，经营规模翻番增长，但当时也只有50多亿。如今，经过10年的发展，中建五局的经营规模已超过1000亿，盈利也高达20多亿。那么，中建五局未来进一步提升的空间在哪里？

鲁贵卿：从2003年开始，我们定下的战略部署是，每三年一个时段，分三步走，第一步是“扭亏脱困”，第二步是“创新发展”，第三步是“差异化竞争”，按照这个路子，我们坚持每年一个主题，不断地往前走。其中贯穿的一条主线就是转型升级。比如，我们把2005年叫“结构调整年”，2008年叫“战略转型年”，2011年叫“转型升级年”，隔两年就会来一次结构调整，不断地去转型升级，逐步形成了差异化竞争的优势。现在，我们提出要走第四步，就是“再次创业”。在2003年推进区域化、专业化、精细化“三化”基础上，后来我们又先后增加了“标准化、信息化、国际化、科技产业化”，总共是“七化”。未来，中建五局会按照“七化”策略，持续不断地去推进，去深化，去优化。因为管理是无止境的，我们要持续改进，从优秀向卓越迈进。