对话用友龙庚：做大中型企业及组织社交与协同平台N0.1
2016-07-08 15:37:00 / 人气 / 评论 0
5月31日，用友正式发布全新的社交与协同战略，宣布以此为核心构建社会化商业战略版图。用友网络副总裁、社交与协同服务事业部总经理龙庚向与会媒体详细解读了用友在大中型企业社交与协同服务领域的战略布局。
融合后的新机制
Q：此次融合背后，用友软件创新机制是什么？社交与协同服务事业部成立后，会以怎样的机制运转？
龙庚：
对于现阶段的用友来说，创新是一种常态。事实上，我的加入也是一种创新，副总裁从外面引进本身就是一种变化。去年我加入用友后，在深圳成立移动创新中心、办公室环境以互联网风格重新装修，独立考核制度，相比以往这些都是创新。
此次将用友网络和优普的部分业务整合成立集团级事业部，有着两层考虑：一是事业部的独立性，可以创新很多机制，比如文化，充分的互联网化运作模式；二是隶属集团层面后，它所服务的对象变为包括用友网络、优普，以及所有产品和行业子公司、金融服务公司在内的用友集团所有子公司。
此外一些特别的新机制也会出现，比如说销售，独立事业部将利用用友集团所有子公司的渠道资源，而不用再建渠道；比如零结算的新政策，集团子公司卖多少都归自身所有，不用返还事业部等等。
Q：关于组织架构，新事业部是怎么安排的？
龙庚：
目前事业部处于早期阶段，组织架构相对比较简单，有三个层次。首先是最顶层的高级专家顾问，主要是王文京董事长、集团相关领导以及各子公司总裁，也包括像傅毅副总裁这样的有相关专业背景的高层；往下是具备技术背景、产品背景的专家组成了管理委员会；再往下是事业部内部，分为市场运营和销售支持，以及产品中心，由我带队把关产品质量和规划，其余全是研发人员，这也是我们的重心。
Q：从超客独立到合并，可以看到用友对社交与协同业务的重视。从用友集团层面来看，对新事业部有哪些要求？
龙庚：
我们的定位是“大中型企业及组织社交与协同服务平台NO.1”，分解开来就是在产品层面满足大中型企业及组织的所有需求和特点，比如组织架构、业务闭环、个性化等，同时做好产品相对应的运营、销售支持、市场和品牌。
基于这个思路，王总对我们的要求只有一个，那就是做好产品，打造N0.1，让用户一旦用了就离不开，流量反而不是特别重要，重要的是有多少企业用起来，有多少用户真实在用。
Q：事业部的考核标准具体是什么？收入、利润等是否有设定指标？
龙庚：
关于考核标准，王总交给我们自己思考，目前还在制定中。主要还是从活跃度、产品覆盖度、产品标杆等方面是否符合第一品牌的标准去考量。此外，集团销售方面带来的关联收入、与集团其它产品线的融合度、客户业务接入平台的门槛高低，以及之前提到的社会化商业、社交与协同办公是否达到一定要求等角度。
关于成本、利润，新事业部是定位为成本中心，现阶段不强调收入和利润，更重要的是打造一款爆品。
产品融合思路
Q：龙总提到，大中型企业及组织社交与协同服务平台主要以企业空间为核心，整合有信、企业+、M+。那这么融合主要思路是什么？
龙庚：
主要是考虑到过去已经形成的优势。企业空间是一个平台级的产品，并且在融合前的企业用户数量已经达到300多万。
Q：融合后产生了哪些变化?
龙庚：
第一，平台的“云+端”优势会更加强大。有信的融入提供了统一通信能力；移动开放平台M+的融入提高轻应用的快速开发能力，通过一键部署降低应用开发门槛，提高开发效率；企业+在大型、超大型企业领域的经验、客户量以及积累有着核心优势，其融入直接加强新平台在大型企业方面的优势。
第二，入口方面会有一些变化。一是全新的视觉效果和展现形式，包括视觉、布局以及细节使用上的创新与优化。二是接入的业务更广，除了优普的应用，用友网络ERP、财务共享等业务也会接入进来。三是互联网金融服务的接入，包括理财、红包支付等。四是在产品的使用体验上一定不会输于BAT的APP，融合之后将会首先在形态上赶超，在大中型企业及组织社交与协同服务领域做到N0.1。
Q：融合过程遇到什么困难？
龙庚：
第一就是要满足客户的需求。在融合已有产品的基础上创新新产品，这就需要平衡各方，需要一些策略，比如短期的突破、并行的策略等等。总的来说，我们当前的目标就是利用半年时间彻底融合出一个全新的产品。
第二，人员、组织文化方面的挑战。新业务要求引进新的互联网思维、新的产品思维以及技术能力，这就要求我们大胆引进体系外的互联网人才。人才引入后文化的融合，也是一个挑战。
第三，来自整个用友互联网转型的挑战，而这就是我们努力的方向，我有信心通过我们事业部的工作、沟通去影响这种文化，带来一些改变。
Q：融合后，对客户有哪些利好？
龙庚：
第一，最大的利好就是响应速度加快。融合之后我们具备了更强大的研发力量。
第二，产品体验的利好。我们在产品体验方面有信心赶超BAT产品，全面满足企业业务需求和用户体验。
第三，在运营模式、商业模式、社交与协同变革等方面给企业转型带来巨大价值。传统企业转型是从高层开始，董事长、总经理、CIO等高管在社交、社会化商业等新思路与过去旧思维的平衡上比较困惑，我们形成模式帮助他们带来全新思路。
下一步规划
Q：要实现中大型企业与社交协同服务NO.1的目标，新事业部还有哪些工作要做，具体怎么做？
龙庚：
可以用四个字来概括：“融合”“创新”。“融合”包括两个方面，一是人员的融合，二是产品的融合；“创新”包含产品架构和商业模式的创新，以及细节上的创新。
下一步将从多个方面着手去落实创新，举两个例子：
一是将视频、聊天等社交与协同服务的基础环节都打造成爆品。比如，“群聊”听起来只是一个简单的聊天，但是如果将群聊中很多细节上的特性把握住，就会让用户舍不得放手。
二是进行差异化创新。举例而言，企业空间打造了一个微邮，去解决信息爆炸的问题。平时我发一封邮件给20个经理，大家来回讨论，但我的邮箱里始终只有一封邮件，所有的讨论都在这封邮件内，从而将邮箱变成聊天一样。
还有社交碎片化的问题等等，会从多个角度出发去创新。
市场格局及产业生态
Q：龙总介绍说，大中型企业社交与协同服务是蓝海市场。用友怎么看？
龙庚：
小微企业市场相对红海，目前由畅捷通在做，包括T+在内他们也整合了很多业务系统，具备了基础平台的能力。而在大中型企业市场，业务系统的复杂性、个性化需求以及复杂架构等特点，导致市场发展较慢，这些需求也不是小厂商能够满足的，所以最终笑到最后的一定是大玩家，用友正是一个大玩家。用友在企业市场多年的积累，以及长期服务高端市场的实力让它具备满足大型企业需求的能力。
Q：您提到这个平台具备强大的开放性，同时又具备业务闭环特点。这两点是否矛盾？
龙庚：
其实这不是一个矛盾关系，而是一个互补的策略。首先，如果不开放，各个系统之间就无法实现连接，单点业务依然是单点业务，协同办公依然是独立的协同办公，更无法实现业务闭环。只有开放，才能将业务、社交、社会化系统全面接入，进而实现闭环。我们目前做的是通过技术手段让连接与闭环更加方便。以实物来举例，就如同主板，各个插件通过卡槽接入，全面接入之后形成完整的电脑。更进一步，我们之后会设计主板以及各个卡槽的标准，以此让插件能轻松接入，在平台中就是实现ERP、互联网业务等各种业务的接入，进而做到业务闭环。
Q：谈到社交与协同，都会谈起生态圈的建设。用友这次融合透露的更多是内部产品线的整合，在对外生态建设方面的思路是怎么规划的？
龙庚：
因为事业部刚成立不久，主要的工作是在内部融合和融合后的创新。
在对外生态建设方面，产品层面包括三个层次，首先是提供业务层的植入，比如社交能力可以很容易整合到合作伙伴的应用中去。第二是开放API，将来客户以及伙伴都可以将服务接入到他们系统里。第三是开放平台，客户以及伙伴的业务很容易接入我们平台，比如管家帮已经接入了不少应用，通过动态分享可以直接完成下单全程。
融合后的新机制
Q：此次融合背后，用友软件创新机制是什么？社交与协同服务事业部成立后，会以怎样的机制运转？
龙庚：
对于现阶段的用友来说，创新是一种常态。事实上，我的加入也是一种创新，副总裁从外面引进本身就是一种变化。去年我加入用友后，在深圳成立移动创新中心、办公室环境以互联网风格重新装修，独立考核制度，相比以往这些都是创新。
此次将用友网络和优普的部分业务整合成立集团级事业部，有着两层考虑：一是事业部的独立性，可以创新很多机制，比如文化，充分的互联网化运作模式；二是隶属集团层面后，它所服务的对象变为包括用友网络、优普，以及所有产品和行业子公司、金融服务公司在内的用友集团所有子公司。
此外一些特别的新机制也会出现，比如说销售，独立事业部将利用用友集团所有子公司的渠道资源，而不用再建渠道；比如零结算的新政策，集团子公司卖多少都归自身所有，不用返还事业部等等。
Q：关于组织架构，新事业部是怎么安排的？
龙庚：
目前事业部处于早期阶段，组织架构相对比较简单，有三个层次。首先是最顶层的高级专家顾问，主要是王文京董事长、集团相关领导以及各子公司总裁，也包括像傅毅副总裁这样的有相关专业背景的高层；往下是具备技术背景、产品背景的专家组成了管理委员会；再往下是事业部内部，分为市场运营和销售支持，以及产品中心，由我带队把关产品质量和规划，其余全是研发人员，这也是我们的重心。
Q：从超客独立到合并，可以看到用友对社交与协同业务的重视。从用友集团层面来看，对新事业部有哪些要求？
龙庚：
我们的定位是“大中型企业及组织社交与协同服务平台NO.1”，分解开来就是在产品层面满足大中型企业及组织的所有需求和特点，比如组织架构、业务闭环、个性化等，同时做好产品相对应的运营、销售支持、市场和品牌。
基于这个思路，王总对我们的要求只有一个，那就是做好产品，打造N0.1，让用户一旦用了就离不开，流量反而不是特别重要，重要的是有多少企业用起来，有多少用户真实在用。
Q：事业部的考核标准具体是什么？收入、利润等是否有设定指标？
龙庚：
关于考核标准，王总交给我们自己思考，目前还在制定中。主要还是从活跃度、产品覆盖度、产品标杆等方面是否符合第一品牌的标准去考量。此外，集团销售方面带来的关联收入、与集团其它产品线的融合度、客户业务接入平台的门槛高低，以及之前提到的社会化商业、社交与协同办公是否达到一定要求等角度。
关于成本、利润，新事业部是定位为成本中心，现阶段不强调收入和利润，更重要的是打造一款爆品。
产品融合思路
Q：龙总提到，大中型企业及组织社交与协同服务平台主要以企业空间为核心，整合有信、企业+、M+。那这么融合主要思路是什么？
龙庚：
主要是考虑到过去已经形成的优势。企业空间是一个平台级的产品，并且在融合前的企业用户数量已经达到300多万。
Q：融合后产生了哪些变化?
龙庚：
第一，平台的“云+端”优势会更加强大。有信的融入提供了统一通信能力；移动开放平台M+的融入提高轻应用的快速开发能力，通过一键部署降低应用开发门槛，提高开发效率；企业+在大型、超大型企业领域的经验、客户量以及积累有着核心优势，其融入直接加强新平台在大型企业方面的优势。
第二，入口方面会有一些变化。一是全新的视觉效果和展现形式，包括视觉、布局以及细节使用上的创新与优化。二是接入的业务更广，除了优普的应用，用友网络ERP、财务共享等业务也会接入进来。三是互联网金融服务的接入，包括理财、红包支付等。四是在产品的使用体验上一定不会输于BAT的APP，融合之后将会首先在形态上赶超，在大中型企业及组织社交与协同服务领域做到N0.1。
Q：融合过程遇到什么困难？
龙庚：
第一就是要满足客户的需求。在融合已有产品的基础上创新新产品，这就需要平衡各方，需要一些策略，比如短期的突破、并行的策略等等。总的来说，我们当前的目标就是利用半年时间彻底融合出一个全新的产品。
第二，人员、组织文化方面的挑战。新业务要求引进新的互联网思维、新的产品思维以及技术能力，这就要求我们大胆引进体系外的互联网人才。人才引入后文化的融合，也是一个挑战。
第三，来自整个用友互联网转型的挑战，而这就是我们努力的方向，我有信心通过我们事业部的工作、沟通去影响这种文化，带来一些改变。
Q：融合后，对客户有哪些利好？
龙庚：
第一，最大的利好就是响应速度加快。融合之后我们具备了更强大的研发力量。
第二，产品体验的利好。我们在产品体验方面有信心赶超BAT产品，全面满足企业业务需求和用户体验。
第三，在运营模式、商业模式、社交与协同变革等方面给企业转型带来巨大价值。传统企业转型是从高层开始，董事长、总经理、CIO等高管在社交、社会化商业等新思路与过去旧思维的平衡上比较困惑，我们形成模式帮助他们带来全新思路。
下一步规划
Q：要实现中大型企业与社交协同服务NO.1的目标，新事业部还有哪些工作要做，具体怎么做？
龙庚：
可以用四个字来概括：“融合”“创新”。“融合”包括两个方面，一是人员的融合，二是产品的融合；“创新”包含产品架构和商业模式的创新，以及细节上的创新。
下一步将从多个方面着手去落实创新，举两个例子：
一是将视频、聊天等社交与协同服务的基础环节都打造成爆品。比如，“群聊”听起来只是一个简单的聊天，但是如果将群聊中很多细节上的特性把握住，就会让用户舍不得放手。
二是进行差异化创新。举例而言，企业空间打造了一个微邮，去解决信息爆炸的问题。平时我发一封邮件给20个经理，大家来回讨论，但我的邮箱里始终只有一封邮件，所有的讨论都在这封邮件内，从而将邮箱变成聊天一样。
还有社交碎片化的问题等等，会从多个角度出发去创新。
市场格局及产业生态
Q：龙总介绍说，大中型企业社交与协同服务是蓝海市场。用友怎么看？
龙庚：
小微企业市场相对红海，目前由畅捷通在做，包括T+在内他们也整合了很多业务系统，具备了基础平台的能力。而在大中型企业市场，业务系统的复杂性、个性化需求以及复杂架构等特点，导致市场发展较慢，这些需求也不是小厂商能够满足的，所以最终笑到最后的一定是大玩家，用友正是一个大玩家。用友在企业市场多年的积累，以及长期服务高端市场的实力让它具备满足大型企业需求的能力。
Q：您提到这个平台具备强大的开放性，同时又具备业务闭环特点。这两点是否矛盾？
龙庚：
其实这不是一个矛盾关系，而是一个互补的策略。首先，如果不开放，各个系统之间就无法实现连接，单点业务依然是单点业务，协同办公依然是独立的协同办公，更无法实现业务闭环。只有开放，才能将业务、社交、社会化系统全面接入，进而实现闭环。我们目前做的是通过技术手段让连接与闭环更加方便。以实物来举例，就如同主板，各个插件通过卡槽接入，全面接入之后形成完整的电脑。更进一步，我们之后会设计主板以及各个卡槽的标准，以此让插件能轻松接入，在平台中就是实现ERP、互联网业务等各种业务的接入，进而做到业务闭环。
Q：谈到社交与协同，都会谈起生态圈的建设。用友这次融合透露的更多是内部产品线的整合，在对外生态建设方面的思路是怎么规划的？
龙庚：
因为事业部刚成立不久，主要的工作是在内部融合和融合后的创新。
在对外生态建设方面，产品层面包括三个层次，首先是提供业务层的植入，比如社交能力可以很容易整合到合作伙伴的应用中去。第二是开放API，将来客户以及伙伴都可以将服务接入到他们系统里。第三是开放平台，客户以及伙伴的业务很容易接入我们平台，比如管家帮已经接入了不少应用，通过动态分享可以直接完成下单全程。
