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服务行业信息化-餐饮连锁行业

2013-06-20 16:25:00 / 人气 / 评论 0

方案概述

 

        中国的餐饮业一直在飞速发展,餐饮企业逐步集团化、网络化、信息化经营趋势加快,餐饮市场趋向细分化与特色化,绿色环保、营养健康已经成为消费时尚,多元化经营形成餐饮企业的集团化规模。

       2009年7月,中国烹饪协会发布《2008年度中国餐饮百强企业经营情况分析报告》称,餐饮百强企业2008年销售额首次突破千亿元,达到 1019.08亿元。尽管只有15家本土餐饮企业进入百强,但销售额却稳居各业态之首,达到了324.60亿元。

       截至2009年底,我国共有各类餐饮服务单位近210万家。餐饮消费额从1977年的50.4亿元到2008年的15404亿元,增长了300倍以上。我国住宿餐饮业零售额自1991年以来连续18年持续增长,年均增幅22.5%。

       技术标准化:既是推力,也是阻力

      对于我国餐饮企业而言,技术标准化是它们一道难以逾越的门槛。如果问题不解决,中餐企业很难做大。实现标准化,才能有效控制产品质量,降低运营成本,发展连锁。人力资源瓶颈:餐饮企业发展的阻力目前餐饮就业人数逾2000万,每年新增就业岗位200多万个,但厨师和服务员非常紧缺。 随着餐饮连锁岗位的细化、多元化、人员的考核方式也成为餐饮连锁人资的一项重要工作。

      本土餐饮企业:三极分化

      第一军团的餐饮企业,在标准化的基础上,获得了外来投资的增大,于是快速增加店面数量,并试图通过上市融资,今后将越做越大

      第二军团的餐饮企业正在开展标准化或自我复制的工作,以求获得外来的投资,在当前的经济形势下,对业务成熟的餐饮企业而言,投入等量的资金,可以使得资本回收周期缩短并获得最大化的利润,从而,投资风险也相应降低。

      第三军团的餐饮企业不但没有开展标准化的工作,而且受困于招工难、发展缓慢等困境当中。

 
客户需求

 

  • 重点由单纯的价格竞争、产品质量的竞争,发展到产品企业品牌的竞争,文化品位的竞争。
  • 重点由单店竞争、单一业态竞争,发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争。
  • 由在本地发展走向外地发展,由小城市向大中城市发展,由东部沿海向中西部地区发展;也有的是由大城市向中小城市延伸,由西部向东部延伸。
  • 由民营企业与国有企业竞争为主,发展到民营企业之间的竞争为主,进而发展到国内企业与外资企业的竞争加剧。  

 

      行业的发展决定客户有以下信息化需求:

  • 集中的采购平台
  • 精准的中央厨房管理
  • 优化的库存结构
  • 高效的物流配送
  • 精确的成本管理
  • 灵动的餐厅管理
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业务流程

 

      集中的采购平台

      集中采购模式:材料的集中采购主要是集团型餐饮企业进行材料采购的模式,材料需求通过配送中心进行分析并且经过MRP运算,得出的物料需求后,进行集中采购,配合中央厨房相生产加工。

 

 

 

      精准的中央厨房管理

      所谓中央厨房,是将菜品用冷藏车配送,全部直营店实行统一采购和配送。采用中央厨房配送,比传统的配送要节约30%左右的成本。中央厨房采用巨大的操作间,采购、选菜、切菜、调料等各个环节均有专人负责,半成品和调好的调料一起,用统一的运输方式,赶在指定时间内运到分店。

 

 

      优化的库存结构

      集团化的库存控制与优化

 

 

      协同的多组织集中物流配送

 

应用价值

 

  • 信息集成:实现采购与仓储、财务相关重要信息的集成应用。财务业务一体化的信息集成解决方案。
  • 效率提升:实现采购与仓储相关部门之间协同工作、数据共享,提高采购与仓储相关部门的工作效率、数据处理及时性、准确性。
  • 控制加强:严格商品采购供应过程控制,降低采购与库存占用成本。
  • 辅助决策、提升管理:及时、准确提供领导采购与仓储业务相关信息
  • 系统提供多种排行分析,加强对供应商、材料、价格的综合考核管理。通过用友采购管理可实现多方位、全方面、全过程的采购透明管理。
  • 及时准确获得餐厅的订货需求,减少加工部生产计划的变更,提高加工部的主动性和生产效率。
  • 能够在获得生产计划后及时了解库存情况、缺料情况、并希望能够通知配送中心及时准备加工材料,提高部门间沟通效率。
  • 希望能够加强对生产加工的精细化管理,及时了解生产过程,做到整个生产情况跟踪,减少部门间传输数据的频率,提高办事效率
  • 加工能力分析,经常出现某段时间业务搞促销提交的订单明显大于加工能力,希望有个生产能力的分析表进行产能的分析、比较。
  • 实现生产与订单的计划衔接,按订单控制领料,进一步规范车间作业,降低损耗,构建全面的成本核算管理体系
  • 生产计划更加准确、将库存、实际餐厅需求等因素全面考虑进来。避免了出现窝工、生产过剩、多次补充材料等现象出来。
  • 生产排程更为科学,将产能、耗用等因素全面结合,进行高效率生产。
  • BOM配方结构通过分段体现,多部门间的使用也不会使配方外泻,保密性更强。
  • 生产车间领料处理灵活,可拆分的材料进行按生产订单处理、不可拆分的料进行小批量领料,最终的耗用根据完工、及BOM结构倒冲的方式管理起管。更为精确。
  • 完善的生产订单的管理,实现生产订单及生产物料的全面跟踪。
  • 发运管理与销售管理、采购管理、内部交易管理、库存管理集成应用,可在供应链的计划层及运作层上形成闭环管理。
  • 运输管理可以全面的管理运输任务、确保多任务发货的达成、实现按单配送、同时精确的计算出相应的应收/应付运费。
  • 在集团企业或多分支机构的企业中,可有多个发运组织(可对应于运输公司或运输部门),一个发运组织可为多个公司的不同库存组织提供收发货运输服务。
成功案例

 

      企业名称:

      上海小南国餐饮集团

 

      案例简介:

      1987年创业,迅速地发展成为生活时尚服务业内的全国知名品牌。小南国集团旗下分店遍及上海、香港、北京等地,涉足了中餐连锁、SPA连锁、日式烧烤连锁、日式拉面连锁、港式甜品连锁及酒店管理等多种业态。

  • 小南国中餐连锁:是集团的核心产业,旗下分店遍及上海、香港、北京等地,是规模可观、享誉全国的中餐连锁。
  • 日式拉面连锁:引进日本技术,拥有中央厨房及配送体系,专长于制作美味精致、原汁原味的骨头汤和每日新鲜的拉面。
  • 港式甜品连锁:2005年,小南国集团正式牵手香港满记
  • 甜品进驻内地,将原汁原味的港式甜品带到上海。 

 

      关键需求:

  • 集团财务(应收应付,总账,报表,固定资产)
  • 集团供应链(供应商管理、采购、销售、库存、配送)
  • 开发接口:财务业务系统与第三方餐饮门店系统的接口 

 

      应用进度:

      08年12月初启动,目前一期财务已经上线,目前二期供应链推广上线。为替换金蝶K3项目

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